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Sur "Les décisions absurdes" de Christian Morel

publié le , mis à jour le

J’ai trouvé ce livre très intéressant, au sens où il m’incite à réfléchir sur ce qu’on pourrait améliorer dans mon environnement quotidien. Sur la forme j’ai le même petit bémol que Kassad concernant le caractère répétitif du discours, mais c’est peut-être cette redondance qui fait que les 378 pages du texte passent si bien. Aucun doute, la socio c’est plus facile à lire que la physique théorique !!!

Dans cet ouvrage trois angles d’analyses sont utilisés : cognitif, collectif et téléologique. Voici une fiche de lecture sur les principales idées :

Entretien avec l’auteur dans le Journal du Management

1. Les explications cognitives

On sait que pour penser dans l’incertain l’esprit met en oeuvre des heuristiques efficaces mais qu’on ne peut pas qualifier de rationalité totale. Les gens évaluent mal les probabilités, surtout les petites, on a tendance à déduire la causalité un peu vite, on tend à sous exploiter la structure des décisions séquentielles.

Les structures mentales du mode de décision "rationalité limité" sont présentes chez tout homo sapiens. Elles sont seulement inhibées chez les esprits entraînés à la rationalité scientifique. Inhibition la plupart du temps et dans certains contextes seulement.

2. Les explications collectives

L’auteur propose une grille d’analyse. C’est un jeu tripartite Manager / Expert / Candide. Dans lequel chaque acteur peut être Opposant / Absent / Suiveur / Demandeur / Producteur.

Puisqu’il faut au moins un producteur, ça fait une combinatoire d’une cinquantaine idéaux-types dans lequel on peut néamnoins reconnaitre quelques figures fréquentes :

- Hiérarchique autonome (Manager producteur, expert absent, candide opposant) L’errance autonome du pouvoir.
- Hiérarchique accepté (Manager producteur, expert opposant, candide suiveur)
- Hiérarchique validé (Manager producteur, expert suiveur, candide absent). Modèle favorisé quand les manageurs sont experts, exemple du pilote et du copilote de ligne, et l’expert dépend hiérarchiquement du manager.
- Hiérarchique démuni (Manager producteur, expert opposant ignorant, candide absent), qui pose le pb du principe de précaution et de la charge de la preuve.
- Technique autonome (Manager absent ou opposant, expert producteur , candide absent) Exemple de l’affaire du sang contaminé.
- Technique validé (Manager suiveur, expert producteur , candide absent) Modèle favorisé quand les manageurs sont experts : organisations technologiques.
- Technique plébiscité (Manager et candide demandeur, expert producteur). Exemple de la ligne Maginot. Favorisé si expert dépendant + solution à tout prix. Variante démagogique (Manager seulement suiveur)
- Décentralisés (Candide producteur, manager suiveur, expert absent ou opposant). Exemple des transparents illisibles, des copropriétés dérivantes.
- Technocratique (Manager et expert suiveurs et producteurs, candide opposant). Cas des décisions coupées de la réalité du terrain.

Après une erreur d’un type, les organisations tendent à donner le pouvoir à un des deux autres acteurs.

L’auto-expertise : utile mais risquée. Plus fréquente dans les domaines des sciences humaines que dures.

Expertise : deux risques. 1/ Communication, traduction et 2/ Positionnement entre le centre (siège) loin du terrain, ou en unité opérationnelle et là il devient généraliste ou simple correspondant de fonction.

Le silence. La coordination tacite crée un risque sur les croyances à propos des anticipations des autres. Les acteurs peuvent ne pas dire qu’ils désapprouvent parce qu’ils imaginent que c’est déjà assez clair ou pour rester avec le groupe. Toujours faire voter le boss en dernier !

Effet d’étanchéité à l’immixion.

3. Explications téléologiques : la perte de sens

- Objectif mal défini, au delà du processus naturel d’ajustement après exploration de l’espace des solutions.
- Autolégitimation de la solution (négligence de la rétroaction de contrôle de la qualité, contrôle des aspects secondaires seulement, ou limité à l’existence de la solution, managt par les processus)
- Transfert à un objectif quelconque ou des valeurs supérieures.

Favorise la validation collective.